АНДРЕЙ МИРОШНИЧЕНКО: Юрист должен продавать!

«У наших людей часто менталитет совковый: «я приду работать, вы, пожалуйста, обеспечьте меня работой, заказами, а я уже буду свою квалификацию юридическую повышать». Если с таким мышлением живешь, то ты будешь инертно плыть по течению жизни. Уволят из одной фирмы – устроишься в другую, там тоже поплывешь по течению».

Об управлении знаниями в юрфирме, о том, почему юристы должны продавать, о понятии «апшифтинг» и переходе на новый профессиональный уровень, о том, что нужно клиенту от юриста, о нестандартных задачах в бизнесе, о долге и о многом другом рассказывает руководитель Центра управления знаниями Академии наук, бизнес-тренер, консультант Андрей Мирошниченко.

Андрей Мирошниченко

– Как становятся бизнес-коучами? Вы учились на философском факультете. Мне всегда было интересно, кем себя видят в будущем люди, которые идут учиться на философов.

– У нас нигде не учат на бизнес-консультанта. Но сколько себя помню, всегда мечтал быть консультантом.

Ведь философия в Древней Греции изначально появилась, чтобы учить правителей. Все великие философы были коучами великих правителей. Например, Аристотель учил Александра Македонского, Сенека – Нерона.

Философия как дисциплина складывалась как некий набор знаний, который передается человеку, у которого есть власть. Потому что тот должен опираться при правлении на что-то – на какую-то мудрость, на какие-то качества, которых нет у обывателя. Их развивал философ.

Что касается моего прихода, то я специализировался на такой дисциплине, как социальная эпистемология. Это теория организационного знания организации. Оттуда были очевидны прямые выходы на практику.

– Где-то сейчас преподаете?

– Преподаю в трех бизнес-школах, для гештальт-терапевтов читаю семинары.

– Что такое управление знаниями?

– Управление знаниями – это повышение эффективности тех или иных предприятий или бизнес-процессов за счет генерирования знаний, влияющих на повышение эффективности тех или иных бизнес-процессов. Скорее, мы даже говорим про принятие определенных решений на основе выработанных знаний о мире, о себе, а также за счет обмена опытом между подразделениями или сотрудниками.

– Как внедрить управление знаниями в юридическую фирму?

– В юридической фирме, как и в любой нормальной фирме, оказывающей профессиональные услуги, как правило, уже существуют процессы управления знаниями. Например, регулярно устраивают внутренние семинары по тем или иным юридическим вопросам.

Чем страдают юристы, что является проблемой и в чем в первую очередь надо управлять знаниями в юридической фирме, так это коммерческими знаниями – как продавать, как искать клиентов. Потому что большинство наших юристов не продавцы.

Они все «птицы высокого полета», а продавать должен начальник. Понятно, что у них есть определенный юридический уровень профессионализма. Но в любом случае, как определить уровень конкретного юриста? Через практические задачи. А если этих задач нет? Ты сидишь и не прилагаешь никаких усилий, чтобы к тебе пришли клиенты с определенной степенью задач. Ничего у тебя не будет.

Смотрели, сейчас идет фильм американский  «Форс-мажоры» очень классный – они там только и занимаются тем, что приводят клиентов.

– Как юристу научиться продавать себя? С чего начать?

– У наших людей часто менталитет совковый: «я приду работать, вы, пожалуйста, обеспечьте меня работой, заказами, а я уже буду свою квалификацию юридическую повышать». Если с таким мышлением живешь, то ты будешь инертно плыть по течению жизни. Уволят из одной фирмы – устроишься в другую, там тоже поплывешь по течению.

В этом смысле, помимо профессиональных юридических интересов, надо четко понимать, что тебе от твоей работы надо, что ты там достигаешь. Ты денег хочешь? Классного общения с интересными людьми? Вот когда расставишь приоритеты, зачем тебе это надо по жизни, потом удовлетворяешь эту базовую потребность.

Знаете, сегодня молодого поколения мало, поэтому оно очень востребовано. Но беда молодежи в том, что она хочет потреблять, как буржуа, и при этом минимально напрягаться.

Причем молодые люди классно просчитывают все это. Оно им надо – 20 лет пахать, чтобы стать лучшим юристом в стране, чтобы к тебе шли клиенты и ты пахал еще больше. Вот если себе это так представлять, то и возникает сомнение в целях – зачем это все надо.

Нет мотивации повышать эффективность. Исходя из моей работы с клиентами до 40, многие из них влипли в бизнес, находятся в каком-то комфортном положении, а выскочить из него куда-то выше или дальше не хотят и не могут. Это если ты заскочил туда. А молодежь даже и не заскакивает, она на входе стоит, курит у двери и рассуждает, заняться или не заняться.

– Вы продвигаете такое понятие, как апшифтинг. Расскажите подробнее.

– Апшифтинг – это выход на более высокую стадию с того места, где ты сейчас находишься.

Это развитие субъекта. Не живого конкретного человека, а определенной профессиональной позиции, которую он занимает в социуме. Например, условно, ты был юристом – стал партнером, был партнером местной юрфирмы – стал партнером сети. Ты был партнером сети фирм – теперь задаешь стандарты юридической деятельности.

– Как попасть на более высокую стадию?

– Надо определиться со своими приоритетами по жизни, решить, зачем вам это.

Например, 90% клиентов, которым за 35, устают, им надоедает как белке в колесе бегать, прыгать, самим «пинать этих бездельников, которые не хотят работать». Они устают, не понимают, зачем еще усилия прилагать, мечтают о рыбалке, творчестве – сейчас все хотят творчества.

Но оставить это все они не могут, потому что у них тоже есть определенный уровень потребления, к которому они привыкли. Как правило, жены уже есть (смеется), которые тоже хотят определенного уровня потребления. Возникает конфликт – он не может не пахать, но не знает, зачем это делает.

Вот эта проблема решается следующей стадией. Представим, что ты решил все проблемы, на какой следующей стадии ты находишься, что там будет? Например, ты был главой мелкой фирмы, теперь ты управляющий партнер крупной фирмы или сети каких-то фирм. Ты юруслугами сам не занимаешься, а занимаешься управлением раз в неделю, но решаешь стратегические задачи.

Проблема большая в том, что каждая следующая позиция, куда человек может перейти, требует новых качеств. Например, если ты был просто юристом, чтобы стать начальником отдела, нужно уметь делегировать полномочия, ставить задачи, доверять. Самое сложное, кстати, – это уметь доверять, потому что нужно понимать, сколько ресурсов ты готов доверить этому человеку.

Человек, чтобы перейти на следующую стадию, должен ментально, эмоционально дорасти. Это сложная, большая задача. Как правило, она решается через то, что на предыдущей стадии человек уже не может находиться. И тогда либо дауншифтинг – он просто уходит и как профессиональный субъект перестает существовать, либо в какой-то другой роли начинает существовать. Либо  апшифтинг, то есть ты просто не можешь не развиваться.

– Много времени клиентам надо, чтобы перейти на следующую стадию?

– Много. Это серьезная работа на протяжении года, двух, трех. Потому что идет параллельная работа над человеком и над его бизнесом.

Есть два вида бизнесменов, которые обращаются за апшифтингом. В некоторых случаях вокруг бизнесмена просто что-то происходит, как-то развивается, он пытается что-то изменить, смотрит на свои усилия, которые на это тратит, и приходит к выводу, что оно того не стоит. Например, у него нет никакой поддержки, у него нет команды, он ее не создал. И тут при осознании проблемы человек понимает, что нужно что-то менять.

А есть примеры, когда у человека все хорошо. Таких единицы, но они есть. У них и в бизнесе хорошо, и в семье хорошо. Такая стадия – все хорошо. И здесь часто кроется самая большая проблема.

Фактически это ситуация, когда человек не развивается. Он не готов к внезапным изменениям, не может чем-то пожертвовать или рискнуть. Например, он пожертвует чем-то, а все развалится. Есть определенные страхи.

– Также Вы занимаетесь управленческим консалтингом. Насколько он нужен юрфирмам и насколько сейчас востребован?

– Я работаю сейчас с одной юридической фирмой и стараюсь не сотрудничать с конкурентами моих клиентов в одной отрасли, хотя не всегда так получается. Поэтому я бы не сказал, что на мои услуги есть спрос именно у юристов, скорее я бы говорил о сфере услуг.

– А среди коллег какие ходят разговоры?

– Знаю, что развитые юридические фирмы пользуются  услугами по оргразвитию и управленческому консалтингу, по крайней мере, это видно по отстроенным системам управления.

Но консалтинг нашим юридическим фирмам нужен. Если сравнить лучшую фирму со средненькой фирмой, то видны серьезные различия в системе управления. И чтобы расти, нужно наращивать компетенции в управлении. Лично для меня индикатором является наличие коммерческих функций, которые выполняются и исполняются. Таких функций, как определение своей ниши на рынке, умение продвигать и продавать свои услуги, определять наиболее прибыльные услуги и знать, какие услуги, основанные на ключевых компетенциях, будут востребованы завтра. А главное – уметь удерживать клиентов. Потому что от  этих функций зависит успех всей компании.

Понятно, что это будет увеличивать конкуренцию, но это будет увеличивать и качество обслуживания потребителей юридических услуг.

– Насколько общие правила управленческого консалтинга применимы в юридическом бизнесе?

– Абсолютно применимы. Потому что большинство профессиональных задач стандартны. В том числе и коммерческих задач. А значит, чтобы развивать качество профессиональной деятельности, нужно развивать стандарты.

Знаете, сегодня почему-то никто не говорит о стандартах. Отраслевые стандарты – это основной предмет управления знаниями.

Потребителям не нужна как таковая сложная юридическая консультация – им нужно решение их проблемы простым языком и разложенное по полочкам. Этой темы часто нет в юридических фирмах. Клиенту нужно объяснить, какие есть варианты, чтобы наименьшими усилиями ему решить свою проблему. Юристам нужно сегодня не только юридическое знание, но и бизнес-знание. Потребителю плевать на формулировку статьи закона – помогайте им решать проблему. Юридическую квалификацию не хочу никоим образом подвергать сомнению, но клиентам часто нужно другое.

Знаю это на собственном опыте. Как-то у меня возник вопрос по выбиванию дебиторки у своего российского клиента. Юрист-специалист расписал мне, что я должен делать, чтобы через суд выбить долг, последствия для меня и клиента, и какие последствия будут для меня, если я не обращусь в суд. А управляющий партнер просто рассказал мне, какие аргументы я могу использовать в переговорах с клиентом. В итоге долг я выбил за неделю без всяких судов посредством двух писем. Мне нужно было вернуть деньги, а не узнать юридическую обоснованность моих претензий. А теперь ответьте на вопрос: за что на самом деле платят деньги, и все ли юристы это понимают?

– Насколько увеличился в кризис спрос на ваши услуги?

– Сейчас, если честно, очень много проектов. Не знаю, связано это напрямую с кризисом или нет.

– Что меняется в белорусском бизнесе сейчас?

– Основная востребованность в моих услугах – традиционный управленческий консалтинг, делегирование полномочий, коучинг, стандартизация деятельности на основе лучшего опыта и снятие системных ограничений.

Все бизнес-задачи являются довольно простыми. Нестандартных задач сейчас почти не встречается.

– Нестандартные – это какие?

– Допустим, создание нового типа организации, например, сетевой организации.

Управление отраслью, находясь в этой отрасли в конкретной мелкой фирме. Задача состоит в том, чтобы научиться понимать, как функционирует сама отрасль, чтобы понимать, где завтра будут деньги.

И даже не столько понимать, сколько воздействовать, повышать эффективность отраслевой цепочки.  Потому что сейчас от одной организации, находящейся в отраслевой цепочке, зависит эффективность всей цепочки. Например, вы поставляете колёса, а конечный производитель, автомобильный завод, не может продать эти автомобили и не может вам деньги отдать за ваши колёса. И ваша эффективность зависит от него, потому что вы с ним жёстко связаны, у вас всего, например, два-три клиента. И вам, всей цепочке, нужно каким-то образом научиться эту отрасль из кризиса доставать. Вот это нестандартные задачи.

Но самая сложная проблема, с которой сталкивается консультант, – конкретно личность бизнесмена. Я могу его проконсультировать, мы можем построить систему. Но без его личного участия, желания эту систему внедрять и поддерживать, система не будет работать.

– С ленью учите бороться?

– Нет, зачем? Это ему надо или мне? Моя задача – дать что-то за деньги, которые я получаю. Их задача – воплотить это. Единственное, как я могу смотивировать клиента, – это повышать стоимость своих услуг. Не хочешь делать – тогда в два раза тебе дороже.

Вообще, это процесс длительный. Когда я начинал, думал, что прокоучил клиента, а он за месяц достиг своей задачи – ничего подобного. Фишка в чём: если бы человек хотел, но не знал как, я бы ему рассказал и он начал делать. Но таких случаев не бывает. Человек ощущает какой-то дискомфорт, что-то происходит в его жизни не так, как он хотел. И надо разобраться, почему так происходит. Может, он не успел в жизни семейной, а связывает это как-то с профессией. Имею ввиду, не факт, что то, в чём он видит проблему, реально решит проблему.

Часто приходится искать проблему, а потом доказывать,  что она там-то. Это сложные процессы, а не как в сказке: визуализировал цель и пошёл. Такое для детей и молодёжи до 25 лет, может быть, и работает. Для взрослых людей, которые знают себя, реальность и цену вопроса, что надо сделать, это всё уже не работает. Надо просто сесть и внутри себя разобраться в динамических силах – что тобой движет, зачем тебе это всё надо, что ты будешь делать в некоторых обстоятельствах.

– Складывается впечатление, что вы в основном говорите про мужчин.

– Да. У меня не было никогда в качестве клиенток женщин-бизнесменов. Были руководители, были директора по персоналу, были председатели общественных организаций, а собственниц бизнеса не было. Может, они за этой помощью не обращаются.

– Может, у женщин приоритеты другие. Сначала семья, а потом социальная роль.

– Не знаю. Я встречал таких женщин, у которых всё совсем по-другому.

– Они счастливы были?

– Покажите мне счастливого бизнесмена. Например, у меня периоды счастья связаны с семейной жизнью. Когда у нас в семье тишь да гладь, да Божья благодать. В те моменты, когда все с хорошим настроением, я испытываю счастье.

В бизнесе я отношусь к работе исключительно как к работе. Мне удовлетворение приносят деньги, найденное и реализованное гениальное решение. Клиенты у меня хорошие, но супер-потребности жизненной в общении с ними я не испытываю. Мне интересно с ними общаться, интересно помогать, но если начну относиться к ним не как профессионал, а по-человечески, у нас исчезнут профессиональные отношения. В этом смысле я просто реализуюсь профессионально. Это нормальное профессиональное удовлетворение.

У меня представление о счастье довольно традиционное: муж, жена, дети. Все на своём месте. Мужики занимаются делом, потому что в этом их основное предназначение, женщины занимаются семьёй, потому что в этом их основное предназначение.

Мы один важный вопрос не затронули. У нас сейчас много психологов, учителей жизни. И, в основном, они учат эгоистическим вещам – жить в свое удовольствие, понимать, для чего тебе ставить глобальные цели, учат занимать место в жизни так, чтобы получать больше удовольствия при минимальных усилиях, например, просто четко воображать желаемое.

А долг какой? Есть ли у кого-то представление о долге? На самом деле это чрезвычайно сильный мотиватор. Но у нас не принято сегодня о нем говорить и на нем основываться.

У Павла Фадеева, моего учителя, есть гениальная фраза: цель должна быть такая, чтобы ее нельзя было не достичь. Тогда мы говорим про по-настоящему важную для мира и тебя цель. Соответственно, ты должен свою жизнь устроить так, чтобы, когда умрешь, кто-то на твое место пришел и продолжил достигать эту цель. Таковы особенности постановки цели – выбери себе объективную цель, которая реально важна, так, чтобы тебя это еще зажигало.

Немногие себе признаются при условии, что они осознанно понимают, что у них есть объективные требования к их профессиональной деятельности, к их жизни. Что они должны это делать. Они не признаются, хотя по факту многие внутренние конфликты с этим связаны. Вроде как хочет легко относиться к жизни и к работе, но есть вещи, к которым нельзя легко относиться. Например, ты не можешь терпеть непрофессионализма или обмана, не можешь принимать существующее положение вещей как должное. И это не столько разговор о том, что ты не можешь терпеть, сколько о том, что должно быть.

Люди потом получают бешеное удовольствие, когда осознают эти объективные ценности. У юристов, наверное, эта тема связана с логичной системой отношений, позволяющей избежать жестких конфликтов.

– Сейчас очень большое количество информации. Как фильтровать?

– С бизнесом все просто. Ты, условно говоря, определяешь ключевые точки своего бизнеса. Потом  определяешь, какая информация тебе нужна, чтобы в этой точке вырасти. После этого начинаешь отсекать лишнее и понимаешь, куда дальше двигаться.

Правда в том, что количество информации перестало быть ценностью, а ценностью стали знания. А знания – это как раз умение использовать информацию в каком-то твоем контексте, твоей деятельности. В этом смысле требования к твоим навыкам, к способностям, которые помогают тебе преобразовать информацию в знания, сильно выросли.

– В каких знаниях выросла потребность в кризис?

– Я пережил кризисы 2008, 2011. У нас многие бизнесмены выработали схемы, которые позволяют им выжить. Другой вопрос, что все-таки каждый раз это разные кризисы.

Сейчас у многих бизнесменов идет поиск новых решений, попытка понять, что происходит. Сейчас бизнесмены пытаются разобраться в самых глобальных вопросах – как вообще устроена макроэкономика, какие факторы влияют на рыночную ситуацию , как будут двигаться денежные потоки, что будет завтра. В этом смысле мы наконец-то вырываемся на высокий уровень интеллектуальной деятельности у конкретных бизнесменов.

Вот вы про управленческие поединки писали. Это технология Тарасова, у которого есть гениальная мысль: управление может происходить из любой точки. Когда тележка едет и наезжает на камень, в этот момент камень управляет ситуацией с тележкой. Сейчас именно такая ситуация. Ты находишься в каком-то конкретном подсистемном уровне, но быть успешным можешь только тогда, когда оказываешь влияние на надсистемную ситуацию. И если кто-то сейчас не успевает влиять на надсистему, то вряд ли он будет потом каким-то активным субъектом.

Сейчас идет тотальная перестройка многих отраслей и экономики в целом. И если ты в этом процессе перестройки не участвуешь (а для этого не обязательно быть богатым и влиятельным, можно за счет гениальных, но очень простых идей находить эффективные решения), то потом будешь играть по чужим правилам. Ты, может, оборот оставишь, но просто будешь подчиняться чужим интересам.

Беседовала Анастасия КУЗЬМИНА, «Юркаталог»