КИРИЛЛ АПАНАСЕВИЧ: Самый быстрый профессиональный рост – в юрфирме

«Количество свободных бизнес-ниш в нашей стране, как, впрочем, и в большинстве стран, растет с каждым днем. Мы живем в эпоху технического прогресса, когда каждый день открывает новые экономические отношения, которые порождают новые правоотношения». О том, почему выбрал юриспруденцию, как образовывался офис SORAINEN в Минске, чем правила помогают в работе, как строится маркетинговая политика и чем отличаются белорусский и прибалтийский рынки юруслуг, а также о многом другом рассказывает управляющий партнер юридической фирмы SORAINEN Кирилл Апанасевич.

Кирилл Апанасевич

– Что Вас привело в юриспруденцию?

– Это произошло в два этапа. Первый этап был, когда решался вопрос, куда мне поступать. Ключевую роль здесь сыграла моя мама, которая всегда хотела, чтобы я был юристом. Так я оказался в БГЭУ на факультете права.

Второй этап более сознательный. Юридическая профессия многогранна. Когда пришло время выбирать, где начинать трудовую деятельность: пойти в государственные органы или практиковать в качестве корпоративного или профессионального юриста — то переломным моментом стала моя поездка в Штаты по студенческой программе Work and Travel. Как и остальные студенты, я сменил достаточно много работ, не требующих специального образования. Мы остановились в курортном городе в штате Делавер, в котором были частные закрытые территории с наиболее дорогой недвижимостью. И местные американцы, которые со мной работали, всегда с завистью говорили, что там живут врачи и юристы. А перед отъездом мы на несколько дней заехали в Нью-Йорк. Остановились у знакомых, которые уже несколько лет жили в Бруклине. И одна из них как раз встречалась с американцем – парнем, который был юристом. Помню, как все с восторгом говорили о его профессии и о том, что он работает на Уолл-Стрит.

Вот тогда я начал читать, что такое Уолл-Стрит и юридические фирмы, которые находятся там, чем они занимаются. Мне это показалось интересным. Потом банально телесериалы, фильмы, программы, которые тоже подогрели интерес.

Так был сделан выбор в пользу юридической фирмы, и на четвертом курсе я оказался в компании «Власова и Партнеры», которую на тот момент возглавляла Лилия Власова. Это было в 2002 году.

– Расскажите о своей работе во «Власова и Партнеры». Почему не остались в объединенной компании?

– Очень хотел попасть в эту фирму. И вопрос был не в деньгах, а во внутреннем ощущении престижа, возможно, в удовлетворении собственного тщеславия и других нематериальных вещах.

До сих пор считаю, мне повезло, что Лилия Власова взяла меня на работу тогда. Юрфирм было достаточно мало и закрепиться в них было сложно. Тем более достаточно редко получалось у кого-то из студентов напрямую работать с партнерами, которые бы тратили много времени, объясняя, обучая тебя в первую очередь прикладной части юриспруденции.

За почти шесть лет я, в принципе, сменил практически все должности, начиная со стажера и заканчивая старшим юристом. Думаю, на тот момент я достиг там потолка. Это было мое внутреннее ощущение. Чувствовал, что мне нужно что-то другое, нужно дальше себя реализовывать. Объединенная компания «Власова, Михель и Партнеры» не могла мне дать того, чего я хотел.

– Чего Вы хотели?

– Партнерства, в первую очередь, или хотя бы понятной его перспективы. Я понимал, что соотношение количества юристов на одного партнера в 2007 году после объединения компаний составляло чуть больше, чем один к одному, и пока эта ситуация изменится, пройдет несколько лет. Мне, как и любому другому нетерпеливому юноше, не хотелось ждать так долго.

Во-вторых, когда ты больше пяти лет работаешь в юридической фирме, начинаешь лучше видеть этот мир изнутри, понимать, что кроме местных фирм, есть национальные, региональные и мировые фирмы, почему они выделяются по определенным критериям. В общем, понимаешь, что есть некий больший мир, чем тот, в котором варишься. Мне хотелось посмотреть на этот больший мир.

– Как образовывалась компания SORAINEN в Минске?

– Аку Сорайнен на одном из мероприятий познакомился с моим партнером Максимом Сологубом, который также работал в компании «Власова и Партнеры». За год до объединения фирм Максим уезжал учиться в Америку на программу LLM в Тулейнский университет. Аку присматривался к белорусскому рынку, но не мог найти подходящих людей и сказал, что если Максим вернется после учебы, то он готов его рассмотреть в качестве первого сотрудника SORAINEN в Беларуси.

Максим вернулся. Первое время он работал в литовском офисе SORAINEN. Перед ним поставили задачу – набрать команду, которая будет работать в Беларуси. Он в свою очередь связался со мной.

– Расскажите про Аку Сорайнена.

– Аку Сорайнен – это финский юрист, который в 1993 году, заканчивая университет, написал то, что он сам называет тезисы. Он обратил внимание, что на тот момент многие западные компании рассматривали Прибалтику как единый регион, после чего проанализировал рынок, посмотрел, что там много альянсов – компаний, которые, хоть и объединялись под одним франшизным брендом, но, по сути, это были абсолютно разные юридические фирмы с разными стандартами, подходами и политикой ценообразования. Аку посчитал, что одна фирма, которая будет полностью интегрирована, консолидирует в себе все то, что я перечислил, и станет для клиента своеобразным one-stop shop, будет иметь существенное конкурентное преимущество.

С этой идеей он в 1993 году из Финляндии переехал в Эстонию, изначально работая на представительство финской юридической фирмы. В 1995 году начал свою частную практику и открыл первый офис SORAINEN. В 1997 году появился офис в Латвии, а в 1999 году – в  Литве. Таким образом было завершено то, что называется «pan-Baltic coverage». В последующие годы отрабатывалась технология – вопросы унификации процедур и стандартов. Это привело к созданию целой «корпоративной Библии» – Quality Management System. (Кирилл приносит свод консолидируемых правил. Книгу толщиной около 15 см – А.К.)

В этом своде правил задокументировано все, что только возможно задокументировать в деятельности юрфирмы, начиная от того, как нужно встречать клиента, какие идентификационные документы у него запросить и где их хранить, и заканчивая процедурой выставления счета.

SORAINEN была первой юрфирмой и в Прибалтике, и в Беларуси, которая получила сертификат качества ISO на юруслуги.

– Каждый сотрудник компании знакомится с этими правилами?

– Работа в нашей фирме начинается с того, что вновь прибывший сотрудник может от одного до трех дней ничем не заниматься, кроме тренингов и ознакомления с правилами. Ему рассказывают, какие главы имеют наиболее важное прикладное значение. Есть определенные разделы, которые сотрудник обязан знать наизусть в зависимости от того, на какую должность он принимается. Есть разделы, с которыми он должен быть просто ознакомлен.

Каждый сотрудник ежегодно проходит тестирование по вопросам QMS, на котором нужно набрать определенное количество баллов. У нас есть внутренняя команда, отвечающая за соответствие стандартам в повседневной работе – QMS-team. В каждом офисе по два человека. Соответственно, региональная команда составляет 8 человек. Они меняются, ездят из офиса в офис и аудируют недомашний офис на предмет соответствия QMS. Раз в два года приезжают внешние аудиторы и проводят выборочное собеседование с юристами, административным персоналом. После этого они продлевают срок действия сертификата соответствия.

– На Ваш взгляд, это не отвлекает юристов от работы?

– Это дисциплинирует. Ведь у юристов одна из сложностей командной работы и в целом организованной работы – делать все в рамках каких-то общих правил.

Безусловно, это создает определенное административное давление на работу, которое можно назвать корпоративной бюрократией. Конечно, гораздо проще самому лично сесть, написать, например, договор и отправить его клиенту без вычитки другим юристом, сохранения там, где надо, без обозначения его так, как надо, без выравнивания колонтитулов, сохранения корпоративных шрифтов и всего остального.

Но унификация – это та вещь, которая определенным образом отличает кустарное производство от промышленного. В международной практике, в том числе юридической, принят стандарт, который придает дополнительную ценность продукту, который мы создаем для клиента.

– Как организована работа в SORAINEN?

– Что касается категорий юристов, у нас достаточно традиционная структура – есть помощники юристов, юристы, старшие юристы, специальные советники, партнеры. У каждого партнера своя команда юристов. Как правило, это один-два старших юриста, два-три юриста и один-два помощника юриста.

Что касается специализации, у нас матричная система. В эту матрицу входит девять ячеек – девять специализаций. Соответственно, в каждой ячейке специализация конкретного человека. Поскольку в каждой практике не должно быть одного юриста, то, как правило, чем меньше офис, тем больше у юриста специализаций. Например, в самом большом офисе – вильнюсском, у юриста одна основная специализация и одна вторичная.

У нас в Минске у каждого минимум по три специализации – две основные и одна вспомогательная. У некоторых по четыре – две основные и две вспомогательные. Соответственно, юристы в этой матричной системе относятся к соответствующим командам согласно своим специализациям. У каждой команды есть региональной руководитель практики – это партнер. Сложно объяснить, возможно. Но если нарисовать, то все довольно просто.

– Как вы набираете сотрудников: предпочитаете выращивать или…

– Выращивать. Стандартный подход для нашего развивающегося региона. Я имею в виду не только Беларусь, но и Украину, и ту же Прибалтику. Мы не Англия, не Германия, где рынок перенасыщен высококлассными специалистами. Чтобы подготовить специалиста под себя, надо в него инвестировать достаточно много. Если брать человека, который уже несколько лет варился где-то, приобретал там какие-то технологические навыки, то его придется переучивать. А это достаточно тяжело, особенно, чем старше человек.

В SORAINEN проводится много региональных мероприятий, на которых собираются все офисы.

– Работа в юрфирме достаточна тяжелая, не каждому по силам. У вас ротация большая?

– В последний год была достаточно высокой, потому что у нас происходило обновление состава, т.е. кто-то уходил, кто-то приходил. При этом само по себе количество сотрудников стабильно, мы уже несколько лет остаемся в пределах 25-30 человек, включая юридический и административный персонал.

У каждого человека есть период роста и точка замедления или остановки роста. Когда человек чувствует, что его профессиональное развитие или карьерный рост останавливается, ему нужно принимать решение, что дальше делать. Мы к планированию карьеры людей относимся очень трепетно и тратим на это огромное количество времени. Думаю, что примерно столько же, сколько на обучение.

В первые пять лет работы компании ротация была меньше 10% – в год один-два человека менялись. Да и ротацию тоже следует делить на ротацию постоянного персонала и ротацию младшего персонала. Когда фирма занимается воспитанием собственных юристов, она часто и много берет новых помощников юристов, смотрит на них непродолжительное время, потом решает, подходит кто-то из них или не подходит. Многие, например, не проходят испытательный период. За счет этого можно сказать, что ротация высокая. Но это не так, просто фирма набирает пять или десять человек в течение года на стажировку, изначально планируя оставить на постоянной основе двух или трех.

– Что по поводу основного состава?

– Некоторые коллеги достигли определенного уровня и решили продолжить карьеру в другой стране или в другом месте, например, in-house. И это тоже вполне разумно и справедливо.

– Как думаете, почему они так решили?

– У каждого свои причины. Вероятно, основные причины перехода из юрфирмы в корпоративный сектор – более спокойный ритм работы и иногда более привлекательные финансовые условия.

Специфика работы в профессиональной консалтинговой организации предполагает, что молодой специалист, который приходит в компанию, изначально должен очень много работать, чтобы выучиться как можно быстрее, впитать в себя как можно больше материала, приобрести опыт, чтобы стать высококлассным специалистом, за труд которого клиент готов платить. И это не белорусский тренд, а мировой.

Последний раз я слышал интересное наблюдение на этот счет от управляющего партнера крупнейшей швейцарской юрфирмы – заключая договор, многие клиенты отказываются платить за юристов-первогодок. И юрфирмы это принимают, даже в Швейцарии.

Поэтому люди, которые приходят после университета в юридическую фирму, должны в первую очередь понимать, зачем они идут. Юрфирмы обычно платят неплохо и начинающим юристам, но нельзя сказать, что выше рынка в целом, поскольку инвестируют в них гораздо больше, чем просто «оклад плюс бонус». Преимущество работы в юрфирме поначалу состоит в максимально быстром приобретении знаний и опыта работы с наиболее комплексными, сложными проектами в команде разноплановых специалистов. В режиме такой интенсивной работы юрист нарабатывает свою «рыночную стоимость». Чем больше он отдается этой работе, тем быстрее приходит результат, следствием которого является увеличение стоимости этого юриста на рынке. В конечном итоге человек в первую очередь работает на себя.

Спустя несколько лет работы, когда приходит осознание, что достиг чего-то, встает вопрос: дальше продолжать бежать или сойти с дистанции. Многие понимают, что достигли того профессионального уровня, которого хотели: они востребованы с этим опытом, а порой и просто строчкой в резюме. Сейчас они хотят просто спокойной жизни и знать, что им всегда заплатят определенную сумму денег, и лучше они будут работать в основном с 9 до 6 – часто руководствуясь такими соображениями, практикующие юристы уходят в корпоративный сектор.

– Как попасть работать в SORAINEN?

– Прислать резюме. Мы делаем так называемый первый скрининг: смотрим аспекты, которые нас интересуют. В первую очередь, это владение английским языком. Далее смотрим на качество образования: что заканчивал кандидат, когда, средней оценке критического значения не уделяем, хотя, безусловно, предполагается, что она должна быть достаточно высокой. Сам ВУЗ – это одно из мерил. У нас в основном работают люди из БГУ – примерно пополам ФМО и юрфак. Есть чувство, что у юрфака сильнее академическая подготовка, но у ФМО – сильнее иностранные языки.

После первого скрининга выбранные кандидаты проходят последующие этапы – несколько тестирований, собеседование.

– До 2012 года в минском офисе SORAINEN управляющим партнером был Максим Сологуб. Почему произошла такая рокировка?

– Организационные причины. Мы добровольно собрались с партнерами и приняли такое решение.  Какой-то руководитель хорош в кризисное время, а кто-то, наоборот, – для руководства в спокойное время. Оценка того, что нужнее организации на самом деле многогранная, но во главу угла всегда ставится коллективный интерес – насколько нужна такая ротация, насколько это целесообразно и отвечает ли внешним и внутренним реалиям.

Да и управляющий партнер – это всего лишь должность.

– Как у Вас выстроены отношения с партнерами в минском офисе – вы друзья или просто коллеги по работе?

– Партнеры всегда в определенной степени друзья. Даже если взять просто значение слова «партнер». Это кто-то больший, чем коллега. Не обязательно равно друзья, но может быть.

У нас однозначно отношения с партнерами дружеские. Но если в какой-то момент кто-то из коллег скажет, что один из партнеров не является его близким другом, не думаю, что это будет критической оценкой деятельности всего партнерства или признаком внутреннего кризиса. Главное, чтобы было доверительное и уважительное отношение друг к другу. Думаю, это основа, на которой держится любое партнерство. И если она есть, то партнерство будет дальше развиваться.

– Говорят, что все офисы SORAINEN похожи. В Литве, Латвии, Эстонии либо в Беларуси отличия нет…

– Сами по себе офисы разные. Хотя бы потому что это разные здания, разные города, разная архитектура и прочее. Но действительно, попав в любой офис, чувствуется, что вы в SORAINEN. Это ощущение создают какие-то неуловимые моменты. Опять-таки то, как вас примут секретари на ресепшн и юристы на первой встрече. Это то, как выглядит сам офис. Мы целенаправленно поддерживаем внутренний дизайн в светлых тонах, делаем акцент на стекло (все перегородки в офисе из матового узорного стекла – А.К.) и т.д.

– Как выстроена ваша маркетинговая политика?

– Маркетинговая политика направлена, как и в любой другой фирме, на поддержание имиджа, то, что называется «brand development», и на привлечение клиентов.

– Как привлекаете клиентов?

– Очень много маркетинговых инструментов.  Не думаю даже, что их все можно классифицировать или просто поименовать.

Проводим маркетинговые мероприятия для клиентов: устраиваем, например, тематические круглые столы или бизнес-завтраки в рамках определенной специализации или географического интереса.

Наши партнеры и старшие юристы участвуют в качестве спикеров, организаторов или модераторов в более крупных мероприятиях – на конференциях, семинарах.

Также работает сарафанное радио. Опять-таки размещение в международных каталогах Chambers Global, The Legal 500, IFLR 1000. Важен рейтинг, который есть у фирмы: чем выше ты в рейтинге, тем больше у тебя «пассивного маркетинга».

Иногда устраиваем так называемые «roadshow», в рамках которых навещаем ведущие фирмы в крупных финансовых центрах, устанавливаем контакты, нащупываем точки соприкосновения.

Так называемые «cold calls» являются одним из классических инструментов маркетинга. Но, на мой взгляд, они сложны и наименее эффективны, чем все остальные мероприятия, особенно в юриспруденции, где важны прочные доверительные отношения с клиентом, природе чего, по сути, не соответствует «cold call».

– Читала материал 2008 года, где Вы говорили о том, что в Беларуси очень много «непаханых ниш»…

– Это была своевольная интерпретация кого-то из балтийских журналистов того, что было сказано во время первого большого маркетингового мероприятия, которое называлось «Флиртуя с Беларусью», организованного SORAINEN по случаю открытия офиса в Минске. В публикации много неточных слов и выражений, причем порой вырванных из контекста…

– Сократилось ли сейчас количество «ниш» и какие из них остаются «непахаными»?

– Количество свободных бизнес-ниш в нашей стране, как и в большинстве стран, растет с каждым днем. Мы живем в эпоху технического прогресса, когда каждый день открывает новые экономические отношения, которые, соответственно, порождают новые правоотношения.

Посмотрите, как у нас IТ-рынок растет. Разве у нас хорошо урегулированы вопросы защиты прав в сфере информационных технологий, права конкуренции, разве хорошо развито венчурное финансирование? Думаю, мы примерно на 50 лет позади Силиконовой долины в этом смысле.

Белорусские юристы сейчас только думают, могут они или нет акционерные соглашения использовать в повседневной жизни, консультируя клиентов. Нет у нас такой практики, а во многих странах это общеизвестные и обыденные вещи, которые отражают уровень развития рыночных отношений. Поэтому нам есть к чему стремится, куда развиваться и в чем специализироваться.

– Как Вы относитесь к Закону «Об адвокатуре»?

– У нас часть юристов работает в адвокатском бюро SORAINEN. Параллельно работает юридическая фирма SORAINEN.

У меня нет единой точки зрения по поводу адвокатской реформы. Но так как я в жизни следую принципу «не навреди», то исходя из этих соображений, какой-то существенной пользы от реформы пока что не вижу.

– Какие-то изменения произошли работе компании?

– Для клиентов нет. Для нас произошли. Как и любой другой переходный период, он чреват определенными административными и бюрократическими моментами. Чтобы что-то новое заработало, надо понять и разобраться, как это работает, что для этого нужно сделать и т.д. Процедура перехода в адвокатуру нашей практики разрешения споров заняла время и потребовала определенных усилий.

– Сравните рынок юруслуг Беларуси и Прибалтики.

– Беларусь пока, к сожалению, безнадежно отстает. И по моим внутренним ощущениям, этот разрыв в последнее время становится больше. В Прибалтике SORAINEN в каждой стране, где есть офис, сегодня входит как минимум в топ-3 фирмы.

Я видел изнутри, как развиваются наши офисы там, начиная с 2008 года. Думаю, что уровень развития белорусского рынка в 2014 году ниже, чем был в Прибалтике в 2008. Хотя в 2008 в Беларуси он был примерно таким, как в Прибалтике в 2002–2003. В Прибалтике в какой-то период было замедление экономической жизни и, как следствие, замедление роста юридической практики. Это связано было с экономическим кризисом, который особенно больно прошелся по Латвии.

Знаете, чем больше материя сжимается, тем быстрее она потом расширяется. В принципе, этот закон часто работает и в экономике. Так произошло и с Прибалтикой. Экономики этих стран в какой-то момент сжались, потом они опять начали активно расти. Сейчас в Евросоюзе Прибалтика – один из самых быстро растущих регионов.

У нас, поскольку тренды несколько иные, происходит в последнее время некий элемент застоя – все вроде бы развивается, но очень медленно.

– Закончите фразу: «Чтобы быть успешным, надо…»

– Нет единого рецепта, чтобы быть успешным. Мне задавали этот вопрос несколько раз, и я отвечал всегда на него по-разному. Когда-то говорил, что надо много работать. Но это не все.

Думаю, что единой формулы не существует. Она в каждом случае индивидуальна и зависит от многих факторов. Безусловно, это внутренние человеческие качества: целеустремленность, тщеславие, работоспособность. Также важны удача и поддержка людей, которые с тобой работают, твоих друзей, семьи. Наверное, если эти критерии сойдутся, как звезды, то человек станет успешным.

Беседовала Анастасия КУЗЬМИНА, «Юркаталог»