Заказать консультацию



Спасибо, мы скоро с вами свяжемся.

По всем вопросам звоните или пишите:

+375 44 77-361-33, info@jurcatalog.by

ВАЛЕРИЙ ПАПАКУЛЬ: Чтобы договориться, надо разговаривать

«Написать для юриста не проблема. Проблема это все проговорить и осознать, потому что каждый склонен думать, что другой человек думает «как я». На самом деле все люди разные». Очень живо и позитивно рассказывает об истории своей компании, рассуждает о важности правильного выстраивания партнерских отношений, приоткрывает тайну продвижения компании, делится своими наблюдениями в житейских вопросах адвокат, партнер адвокатского бюро «Степановский, Папакуль и партнеры» Валерий Папакуль.

Валерий Папакуль

Валерий Папакуль

 – Расскажите о том, как проходило формирование компании «Степановский, Папакуль и партнеры»: как из «Апицес Юрис» стали СПП?

– В «Апицес Юрис» мы работали с 1994 года. А СПП создали в 2006 году. Тогда как раз были на перепутье, потому что рынок менялся и менялись отношения субъектов к рынку. До 2000 года оказание юридических услуг было, скорее, не частью рыночных отношений, а ремесленничеством. Тогда мало кто задумывался, как клиентов привлекать, как с ними работать. Вначале мы думали: будем работать хорошо – люди потянутся. А после 2000 года стал вопрос не только о том, как хорошо работать, но и как правильно продвигаться, какую стратегию развития использовать, как конкурировать. То есть как превратиться в бизнес. Я понял: если мы не изменимся, то просто не сможем расти и не сможем в будущем конкурировать с иностранными компаниями.

Нужно было остановиться и подумать. Прошлая модель исчерпала себя, и ее нужно было изменить. Хотелось построить что-то правильное. Было понятно, что не нужно изобретать велосипед. Несмотря на всю специфику нашего рынка, модели создания и развития юридического бизнеса давно разработаны и успешно действуют и на Западе, и в России

В 2006 г. мы познакомились с Александром Степановским, в котором я увидел – а это было важно – родственную душу. Он тоже стремился к изменениям, считал, что необходимо выработать правильную и подходящую нам модель юридического бизнеса. Мы не сразу создали фирму. Много читали, ездили, общались с иностранными, в том числе российскими, коллегами. Смотрели, учились, в том числе на успешных примерах, как должны быть выстроены взаимоотношения (прежде всего между партнерами), бизнес-процессы, финансы, персонал, маркетинг. И самое главное: какая у фирмы должна быть стратегия развития.

Мы сразу задумались, на чем будем специализироваться, какие услуги оказывать, а какие нет, с какими клиентами будем работать, какой уровень профессионализма и сервиса будем предлагать, как будем позиционироваться на рынке. Это вопросы не одного дня.

Большим подспорьем в этом была и моя учеба на МВА, которую я начал в 2005 г. Там очень много времени уделялось вопросам построения успешных бизнес-моделей, было много не только теории, но и практических идей, обмен опытом с коллегами. Кстати, мой дипломный проект так и назывался: «Стратегия организации и развития юридической фирмы».

В ноябре 2006 года мы зарегистрировали СПП. У нас было четыре партнера. Каждый партнер руководил своим направлением деятельности – практикой. В практике, помимо партнера, работали старшие юристы со стажем работы более 3-х лет, юристы – выпускники вузов и младшие юристы – студенты последних курсов. У нас всегда была ступенчатость и понятный карьерный рост. Как у солдата, который, по идее, должен хотеть стать генералом, так и у юриста должна быть возможность стать партнером фирмы. Другое дело, что не все к этому готовы. Но такая система обязательно должна быть.

– Расскажите, как происходило присоединение к СПП компании «Вашкевич, Сапего и партнеры». Чем это было обусловлено?

– Бизнес может развиваться только в трех направлениях: либо я продаю, либо я покупаю, либо я работаю в свое удовольствие и не забочусь о развитии вообще. Если вы не хотите в конечном итоге продать свой бизнес (а это вполне нормальная стратегия развития), то бизнес должен либо расти и масштабироваться, делая фокус на контроле издержек (классический пример – Макдональдс), либо вы все больше должны дифференцироваться (пример из этой же серии – дорогой ресторан). Чем ближе вы к тому или иному фокусу, тем вы успешнее. Чем ближе к середине, тем ближе вы к разорению. В общем, в теории все достаточно просто.

На практике удерживать лидерство в бизнесе профессиональных услуг очень сложно. Как и контролировать свою рыночную позицию. При необходимости оказания новых услуг достраивать новые практики получается далеко не у всех.  Поэтому мировая тенденция на юридическом рынке, как и на многих других, – слияния или поглощения. Как правило, приходят новые партнеры со своими компетенциями и клиентами в той или иной практике. Если  правильно провести слияние, то это дает потрясающую синергию, потому что объединяются клиенты, объединяются юристы, объединяются компетенции.

В рамках стратегии нашего развития мы обратили внимание на своих старых знакомых, давно и хорошо работающих на юридическом рынке и имеющих значительную компетенцию в смежных практиках. Коллеги отлично достраивали наш «пирог» своими практиками. Андрей Вашкевич – классный судебник, а Елена Сапего – отличный специалист по налогам. Но самое главное, мы увидели, что у наших коллег было очень похожее видение и желание развиваться. Плюс система организации деятельности и распределения прибыли между партнерами была похожа на нашу, а это нечастое явление на нашем рынке.

– Расскажите немного подробнее о системе организации деятельности и распределения прибыли  между партнерами. И, если не секрет, какую систему используете вы?

– В целом организация работы не зависит от размера фирмы. Условно ее можно разделить на партнерство и  корпорацию. Когда несколько юристов или адвокатов собираются вместе для уменьшения расходов, это называется партнерством. Есть общий бренд, под ним трудится, например, три партнера. У них есть свои юристы, помощники, но на самом деле внутри, под каждым из партнеров, как будто маленькие фирмы. Многие адвокатские бюро сейчас используют такую систему организации. Они объединены брендом, офисом и контролем расходов. А дальше каждый адвокат работает самостоятельно.

Вторая модель – корпорация, или «общий котел». Все, что зарабатывают все партнеры, все практики, собирается и распределяется. Не готов судить, какая модель лучше, какая хуже, – у каждой есть и плюсы, и минусы. Мы с самого начала нашей деятельности используем модель корпорации.

В партнерстве все понятно. Вся прибыль, за исключением общих расходов, уходит партнеру. В корпорации могут быть разные системы распределения прибыли. Самые популярные и полярные: Lockstep – одинаковый уровень вознаграждения для всех партнеров, и Eat what you kill – как понятно из наименования, чем больше зарабатываешь, тем больше получаешь. Сейчас в основном используют смешанные системы из данных классических.

В партнерстве, в принципе, слияние происходит достаточно просто: новые партнеры достраивают практики и, по идее, своей долей уменьшают общие расходы. В корпорации объединение – это серьезная работа встраивания новых коллег в существующую систему и корпоративную культуру компании. Поэтому очень важно для успешного объединения, когда и система организации, и корпоративная культура схожи еще до объединения.

– Недавно прочитала интервью Александра Степановского. В нем он говорил, что каждые отношения должны быть закреплены на бумаге, то есть все нужно оговаривать. Получается, о доверии речи не идет?

– Мне кажется это несколько другая интерпретация статьи Александра. Вы закрепляете на бумаге не потому, что вы не доверяете. Наоборот, это доверие и уважение друг к другу, когда ты понимаешь необходимость четкого и однозначного письменного урегулирования своих взаимоотношений.

Тут же вопрос в том, что написать для юриста не проблема. Проблема – это все проговорить и осознать, потому что каждый склонен думать, что другой человек думает «как я». На самом деле все люди разные.

Знаете теорию борьбы и единства противоположностей? Применительно к идеальному партнерству, я думаю, ее можно изложить таким образом. Мы должны быть максимально похожи «внутри», то есть в наших самых главных целях, устремлениях, стратегических выборах, в том, чего мы хотим достичь и как мы видим процесс этого достижения. В то же время мы можем – и это даже очень желательно – быть совершенно разными «снаружи», в наших тактических вопросах. И мы действительно разные – по характеру, привычкам, темпераменту. Я, например, более экспрессивный, а вот Саша более спокойный.  И это здорово! Противоположности создают потенциал, который нам помогает достигать синергии.

И в литературе, и в практике деятельности многих фирм есть множество подходов к урегулированию партнерских вопросов – что нужно обговаривать, как нужно обговаривать, на что обращать особое внимание. Конечно, этого можно и не делать. Но весь наш опыт работы, участия в делах клиентов, судах, корпоративных конфликтах подтверждает, что необходимо предварительно письменно зафиксировать партнерские взаимоотношения. Искренне призываю к этому всех коллег-юристов, желающих создать фирму или уже работающих с партнерами.

Конечно, каждый сам для себя определяет: работать одному или совместно с партнерами. Я вот, например, «животное» коллективное (смеется). Мне нравится строить партнерские отношения и работать вместе со своими партнерами.

Партнеры адвокатского бюро "Степановский, Папакуль и партнеры". Слева направо: Андрей Вашкевич, Татьяна Игнатовская, Александр Степановский, Елена Сапего, Валерий Папакуль

Партнеры адвокатского бюро «Степановский, Папакуль и партнеры». Слева направо: Андрей Вашкевич, Татьяна Игнатовская, Александр Степановский, Елена Сапего, Валерий Папакуль

– Вы сами говорите, что все люди разные. Иногда двум трудно договориться, а пятерым и подавно. Как удается находить общий язык?

– Как я и говорил, если есть общее видение, схожие взгляды на организацию и развитие, то в тактических вопросах договариваться гораздо проще. И потом, это у нас 5 человек. Эка невидаль. В мире, например в Англии или в Штатах, есть фирмы и по 600 партнеров. Тоже ведь договариваются. Наверное, как это ни покажется странным, сложнее договориться  двум партнерам, особенно когда 50/50.

Ну а чтобы находить общий язык, надо прежде всего… разговаривать (смеется). Мы много общаемся, иногда даже эмоционально и на повышенных тонах – это тоже вполне нормально.

К тому же мы ведь юристы (смеется). У нас в партнерском соглашении прописана и система голосования: у каждого партнера есть определенное количество голосов, очень редко, но некоторые вопросы мы ставим на голосование. Главное, чтобы эта система была прописана и каждый партнер выполнял соглашение.

У нас у каждого партнера, есть право вето по некоторым вопросам. Например, чтобы новый старший юрист появился на фирме, необходимо согласие всех партнеров.

Несмотря на то, что наше партнерство достаточно структурировано, мы не стоим на месте, даже нанимаем консультантов, чтобы опять же не выдумывать велосипед в «партнеростроении». В таких вопросах очень важно, чтобы дискуссии модерировались сторонним профессионалом. И это тоже дает свои плоды.

– Откуда приглашаете консультантов, если не секрет?

– В русскоязычном пространстве есть два основных консультанта по юрбизнесу – один в России, второй в Украине. Мы приглашаем из Украины, поскольку она уже работала в юридических фирмах, у нее есть большой опыт в вопросах организации и деятельности партнерств, слияний.

– А как обстоит дело с подобными специалистами в Беларуси?

– Специалисты есть. Но очень много теоретиков. Для нас ценность того или иного консультанта зависит от доверия ему. У него должен быть опыт.

Хороший консультант не пытается что-то доказать или изменить в клиенте, а позволяет самому клиенту измениться и посмотреть на взаимоотношения по-другому. И вот когда ты изменился, посмотреть, как изменились другие, подходите ли вы, где еще надо поработать. Консультант же не воспитатель в детском саду – он должен создать такие резервы и возможности, чтобы мы могли сами друг с другом договариваться. Для этого нужна практика. Нужно видеть, как это все происходило у других, с какими вопросами сталкивались и как их решали. А это дорогого стоит.

– Скажите, что важнее – человеческие отношения или деньги?

– Отношения всегда важнее денег, если они правильно выстроены. Вопрос в том, что не все задумываются, что их надо выстраивать.

Правильно выстроенные отношения, если мы говорим про бизнес, позволяют заработать деньги. А много заработанных денег не всегда позволяют выстроить отношения. Должны быть проговорены определенные моменты, потому что, если ты открываешь с партнером бизнес, но не удосуживаешься проговорить хотя бы основные моменты дальнейшего взаимодействия, можешь и денег не заработать, и, самое плохое, отношения потерять. Вот почему я с некоторым недоверием отношусь к семейным бизнес-отношениям.

Если у партнеров по бизнесу нет привычки все оговаривать, к сожалению, это часто  заканчивается достаточно печально. Если брак может разбиться о быт, то бизнес-отношения быстрее всего разбиваются о деньги. Либо денег мало, либо много. Причем чаще, когда денег много, когда их надо делить. Или когда кто-то хочет делить, а кто-то развивать бизнес. Или когда надо выйти из бизнеса, или, наоборот, когда есть желание принять нового партнера. То есть существует множество вопросов, которые нужно оговаривать.

– Теперь на базе компании «Степановский, Папакуль и партнеры» у вас есть еще и адвокатское бюро. Как это повлияло на работу? Как изменило ритм работы?

– Действительно на базе. Хотя это отдельная структура. Просто у нас постепенно идет переход с фирмы в адвокатское бюро. Думаю, что в скором времени все перейдем в адвокатское бюро. Мы стараемся быть максималистами. У нас была самая большая фирма среди юристов, уже сейчас, наверное, самое большое адвокатское бюро: нас 12 адвокатов, скоро будет 15.

Внутри в организации работы, в бизнес процессах, в команде, практически не поменялось ничего. Вовне – поменялось достаточно сильно, потому что мы получили  официальную возможность работать с физическими лицами, с гражданами. Мы и раньше работали с ними, но в очень узком сегменте, когда физические лица хотели фирму зарегистрировать например. У нас и лицензия не позволяла, и никто особо не рассматривал  граждан как потенциальных клиентов.

Тем не менее, фирмы-то состоят из людей, и у людей, особенно бизнесменов, есть всегда вопросы, в том числе не касающиеся бизнеса. Мы рассматриваем свой рынок как рынок не только компаний, но и бизнесменов, руководителей, собственников этих компаний. Позиционируясь там, адвокаты, которые перешли из юристов, получают новое поле деятельности – то, на котором они уже что-то значат. Изначально мы были против того, чтобы становиться адвокатами, но с течением времени поняли, что это достаточно неплохой сегмент рынка, если правильно на нем работать.

Расскажите о кадровой политике компании. Вы «выращиваете» своих сотрудников или берете готовых?

– По-разному. У нас есть много «выращенных», но и берем со стороны. Наши работники должны специализироваться в чем-то. В 95% случаев я знаю, к кому из юристов попадет какая-либо работа, приходящая на фирму.

Иногда у нас возникает ситуация в связи с расширением возможностей, что нужно взять сотрудника, потому что растет рынок.  Иногда достраиваются какие-то сегменты работы, а иногда расширяется сама работа. Если сегмент построился быстро, то мы, скорее, возьмем со стороны, потому что нам нужен уже сотрудник с опытом, с английским, с каким-то «бэкграундом», чтобы у него было и желание, и опыт, и связи, и клиенты. А если мы смотрим и прогнозируем, что этот рынок, хоть и перспективный, будет расширяться медленно и у нас есть время, то мы с удовольствием готовы растить юристов из числа практикантов, которыми нас прекрасно снабжают ведущие юридические вузы.

Чтобы «вырастить» юриста, в среднем, нужно года полтора-два. Опять же все зависит от человека. Ведь он может и через 4 года быть на том же уровне, а были и такие примеры: человек «выстреливал», за два года делал то, что я не делал за пять – десять лет.

«Растут» люди очень быстро, главное – мотивация. Иногда ее надо «вытащить» из человека. Нам важно, чтобы человек делал то, что ему интересно. Мое твердое убеждение: если человек занимается неинтересным ему делом, а пришел только из-за денег, ему будет очень сложно, и достаточно скоро такая работа ему наскучит. Поэтому наша задача – раскрыть, понять, чем юристу нравится заниматься, чему он хочет посвятить свою трудовую жизнь.

Если же мы берем юриста со стороны, то тут, помимо жажды реализации в том или ином направлении, нам важно, насколько новый коллега впишется в коллектив, насколько наша корпоративная культура будет приемлема для него

Как притянуть хорошего «готового» юриста?

– Красотой невообразимой…(Смеется) Если серьезно, юрист сам должен быть готов к тому, чтобы перейти, он должен рассматривать такие варианты. Все зависит от массы вещей. Это юрист in-house или юрист фирмы. Если юрист фирмы, то где он работал, какой у него опыт, почему он хочет сменить предыдущее место работы. На мой взгляд, сейчас размер оплаты юристам в той или другой достаточно крупной юридической фирме или адвокатском бюро все больше уравнивается. Как и требования к юристам. Поэтому на первый план выходит, опять же исключительно по моему мнению, возможность самореализации, возможный карьерный рост, комфортность работы, близость корпоративной культуры.

Смею надеяться, что мы подбираем людей под себя. И даже самый классный специалист может не прижиться. Наша задача – постараться раскрыть его. Поэтому все наши коллеги – а тем более, кандидаты – регулярно пишут планы: какими они видят себя в этом году, через три года, чем они хотят заниматься, чего достичь, что изменить. Таким образом, специализация, жажда деятельности, желание совершенствоваться, разделение наших корпоративных ценностей и культуры – вот пример качеств «готового» юриста, которого мы с удовольствием «притягиваем».  Хотя это всегда улица с двусторонним движением. Юрист сам должен хотеть прийти, должен уметь внятно сформулировать свои запросы. Поверьте, приятно разговаривать с коллегами, которые ясно представляют, чего они хотят достичь в жизни и как они этого будут достигать. К сожалению, очень немного юристов серьезно задумываются об этом.

– Последний вопрос: как вы продвигаете свою компанию на рынке?

– Многие говорят: надо, чтобы клиенты приходили на юриста. Мы же с коллегами уделяем больше времени продвижению всей компании. Наша задача – повысить лояльность клиентов к бренду. Клиент должен понимать, что к кому бы он ни пришел, кто бы ни был в этот момент на месте, он всегда получит тот уровень профессионализма и сервиса, на который он рассчитывает. Понятно, что если у человека за спиной стоит компания, то доверие у клиента повышается. Безусловно, это и на нас накладывает определенную ответственность – мы за каждого своего сотрудника должны нести ответственность.

Я убежден, что юристы работают не только с нормами права, а прежде всего с людьми. И людьми надо интересоваться, с ними надо разговаривать. Юридический бизнес по-прежнему в немалой степени строится на рекомендациях. Но сейчас рекомендации связаны не только и не столько с хорошо выполненной работы. Хорошо сделанная работа себя, конечно, рекомендует, но все меньше и меньше. В основном, нужно о себе заявлять. Уходит в прошлое «давайте мы будем все хорошо работать, люди увидят и к нам потянутся». Пока люди к тебе потянутся, по дороге их разберут. То есть конкуренция по качеству практически не воспринимается. Это гигиенический фактор. Сейчас идет конкуренция по сервису, по известности, по рекомендациям международных партнеров.

У нас маркетинг нацелен на работу как с конкретными клиентами, так и с теми, кто нам этих клиентов порекомендует. Используем как классические методы – статьи, семинары среди клиентов, так и относительно новые. Например, это разделяется далеко не всеми юристами, но считаю, что продвижение через социальные сети – это правильно. Через тот же Facebook, LinkedIn. Сейчас некоторые делают каналы на YouTube.

Тренд последних лет вполне четкий: многие услуги уходят в сеть. Раньше мы должны были понимать, где клиенты существуют в реале, чтобы быть рядом с ними или с теми, кто нас рекомендует. Сегодня мы опять должны быть рядом с нашими потенциальными клиентами: в онлайне. Если раньше не у всех руководителей, отвечающих за найм юриста, был и компьютер на столе, но теперь у каждого потенциального работодателя есть смартфон, а значит, он постоянно в онлайне. Тут, конечно, вопрос, где он там бродит и что делает (смеется), но пытаться быть на его горизонте крайне необходимо.

 

Беседовала Анастасия КУЗЬМИНА, «Юркаталог»

3796